前端业务线能力的核心是以客户为中心
这就要求企业做相应的调整。如果我们要构建一个前端业务线能力，那就像我和新希望一起来做转型一样，我们虽然遇到很大困难，但为什么我还是有信心，很大的原因是我们是不是了解今天市场变化到底取决在什么地方。如果是以客户为中心的话，从企业内部来讲，我们对企业的要求就是：你整个业务的运营，必须是以客户为中心的这样一个战略。它实际上是要调整到这个地方去。
前段时间，我带六和的同事们去跟京东的人做交流，其实，京东接下来最重要的一个战略就是生鲜农产品作为未来整个战略最核心的一部分，我在私下里跟他们聊天的时候问为什么把生鲜农产品作为最核心的一部分。他说，实际上，在未来的整个商业领域当中，食品的比重是最大的。无论互联网怎样变，这绝对是最大的消费。既然食品作为最大的消费，京东作为线上最大的公司，就一定要将它作为最重要的战略部署。在做战略部署的时候，他可能更重要的是看：基于消费端，我们的农产品怎么跟他匹配，用40000多的配送人员，而且这些人完全是京东的正式员工（而不是人力资源委托的，也不是外包的，完全是正式员工），他们所做的事就是解决商品到客户门口最近的一米的距离。大家想想，最近1米的距离能够解决好，我相信新鲜农产品的概念就有机会解决掉。
这就是我们讲的，如果要以客户为中心的话，那你就要站在另一个角度来思考，企业考虑的东西是不是跟客户想的一样。对于我们行业来讲，我相信我们其中一个核心的客户就是养殖户。那么怎么真正地以养殖户为中心，就是要对我们整个战略、整个业务体系进行考量。你怎么去定位一个客户的价值，其实在我们这个行业，我认为未来非常大的挑战就是我们的盈利从哪里来？如果我们真的愿意回到我今天讲的这个市场的变化来讲，我们的盈利只能从消费端，绝对不是在养殖端，这就是比较大的变化，这个时候养殖客户的价值就被重新定义，所以我们今天再看整个农牧行业，我可以说，今天温氏的模式是绝对具有竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身成为了养殖价值的保护点，它的模式在今天是具有可持续的。假如说温氏解决从生产端到消费端的直接链接，只要这个问题他解决掉，我相信肯定是在行业中唯一一个脱离行情影响的企业，原因是他对于客户价值的定义，已经在这个行业当中非常正确的走在前端，所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识，价值来源于消费者，那消费者对你认可中很重要的一部分是什么？就是我们要把所认为养殖的价值释放出来。所以养殖价值本身实际上是我们需要投入的一部分。这是根本性的第二个改变。
第三，我们的利润从哪里来？是从我们内部的效益来，在今天利润主要的来源就是内部的效益，你只要是从内部的效益当中真正做出努力来，把这些不必要的浪费环节拿掉，那么你就应该有利润。如果说你不能从内部的效益当中做出努力，我相信你不会有这个利润。原因很简单，农牧行业所提供的最终产品，其实是化成了消费品，如果我们提供的最终产品化成了消费品，那么大家要记住规模、成本和质量这三者之间的关系，其实就是效益的关系，这个效益决定了你的利润来源，我们无论从技术的创新和最终的生产过程当中，效益的控制，最终得到的结果一定是生产线上效益的总和，你才可以获得利润。
我们以客户为中心，从企业外部来开，我们就有三个根本性的变化。
第一个变化，你能不能真正充分利用社会化的电子商务。有关食品、农产品消费这一端，开始步入了我们讲的移动互联的时代，它步入的速度比我们这个行业进去的速度要快，他已经进去了。那前两天我在访问这个永辉生鲜，永辉生鲜现在的发展速度，现在是300，他的规划两三年后是600，整个这个规模，大概是一亿左右，大约一万平方规模，一年的销售大概就是5、6个亿。这样一个发展速度非常快，这种速度有一点很重要他和消费者的沟通能力非常强，可是当永辉生鲜把这个做完的时候，他要问，农产品谁给我们提供，那如果说我们整个行业没有能力跟他进行对接，他可能就会选择，重新进入这个行业新的企业，所以这个部分，社会化的程度，比我们这个行业是不是要快。这是一个很重要的外部变化。
第二个变化，整个产业的价值需要重新调整，可能会发现我们可能不是简单的讲饲料加养殖最后加肉，可能不是这个概念，他肯定是营养最后加成本，最后加质量，最后加可靠性，他把整个价值链的概念全部打掉，这就使得你的价值要逐步调整，就不能用我们简单的饲料加养殖加屠宰加肉，你可能就要加我们加技术、营养、可靠性，整个价值链就被全部调整，就是的这个行业有个根本性的变化。
第三个，我们要求整个行业是可追溯的，我们这个行业肯定要进入整合阶段，整合的结果是安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化，我们要反思企业努力的方向符不符合行业内在的规律，符不符合顾客的期望，我们行业今天这个内在的规律，我相信会体现在我前面问的三个问题上，第一如何从消费端看农牧？第二怎么让行业资本组合在一起，而这个资本根本不用农牧的经验。第三个就是消费者愿不愿意评价本身。
